Paragraaf E. Bedrijfsvoering

Binnen de ontwikkeling van de organisatie zijn medewerkers dé succesfactor. Kennis, houding en gedrag van medewerkers, managers en bestuur bepalen het succes. De organisatie besteedt veel aandacht aan de flexibele houding van medewerkers: de coronacrisis is hier een goede oefening voor.
In een arbeidsmarkt die weer aantrekt én een organisatie die vergrijst, is extra aandacht nodig voor vitaliteit, behoud- en ontwikkeling van kennis en verjonging van het personeelsbestand. Een belangrijk aandachtspunt is strategische personeelsplanning; hoe zorgen we ervoor dat we ook in de toekomst over voldoende gekwalificeerd personeel kunnen beschikken? Dat betekent in ieder geval ook investeren in zittend personeel (loopbaanbeleid, opleiding/training etc.). Mede als gevolg van het thuiswerken is er extra aandacht voor digitale vaardigheden en –vergadertechnieken en is extra aandacht nodig voor de introductie van nieuwe medewerkers  Daarnaast hebben we ervaren dat ook digitaal leren mogelijkheden biedt.

Personele vraagstukken
In het afgelopen jaar is de druk op het ambtelijke apparaat toegenomen als gevolg van diverse factoren. Het werken op afstand door de Corona-crisis, moeilijk vervulbare vacatures door krapte op de arbeidsmarkt, toename van werkzaamheden in alle domeinen en de hoge ambities van het college t.a.v. inhoud heeft impact op de bedrijfsvoering van de organisatie. De verwachting is dat die druk niet af zal nemen, waardoor er structurele en incidentele investeringen in personele capaciteit nodig zijn om de dienstverlening en de bedrijfsvoering op peil te houden.
Daarnaast bestaat voor de korte termijn de noodzaak om de continuïteit van de concernsturing te borgen. Aangezien de helft van het CMT in de komende 2 jaren wordt vervangen wegens natuurlijk verloop is het wenselijk om maatregelen te nemen om deze overgang soepel mogelijk te laten verlopen.

Structurele formatieve versterking realiseren met efficiency
Om de personele vraagstukken het hoofd te bieden is het wenselijk 12 fte capaciteitsuitbreiding te realiseren voor inhoudelijke en ondersteunde (juridische) taken bij MO, RO en OOV en daarnaast in de bedrijfsvoering.  
Voorgesteld wordt om deze niet in zijn geheel te vertalen naar een structurele uitbreiding van de formatie met 12 fte, maar 3 fte structureel (€ 250.000) en 9 fte incidenteel (€ 750.000). Daarvoor zijn 3 redenen:

• Vanwege de onzekerheid in de beschikbare middelen in de meerjarenbegroting wordt voorzichtigheid betracht. Dit dwingt ons tot extra terughoudendheid ten aanzien van formatie uitbreidingen. Die zijn immers in de toekomst niet zomaar terug te brengen indien dat noodzakelijk zou worden.
• Een deel van de vraagstukken zijn slechts tijdelijk van aard en vragen dus om tijdelijke oplossingen.
• Daarnaast vinden er binnen de bedrijfsvoering diverse automatiseringsprojecten en procesverbeteringen plaats die in de komende jaren leiden tot een gedeeltelijk terugverdieneffect in de vorm van een reductie van (handmatige) taken.

Om deze laatste besparingen op de capaciteit te realiseren is naar verwachting in de jaren 2022 – 2024 een ontwikkel (investerings) budget nodig van 150k per jaar.

Realiseren continuïteit Concernsturing
Om de bezetting van het CMT tijdig te borgen voor de toekomst én de noodzakelijke overdracht van kennis en ervaring goed te regelen is het daarom nodig om in de loop van 2021/2022 3 nieuwe leden voor het concern management aan te trekken en te starten met inwerken in 2022. Hiervoor is een frictie budget nodig van 200k in 2022. Omdat de verwachting is dat er ook nieuw talent zal doorstromen vanuit de afdelingen ontstaat er naar verwachting ook de noodzaak voor een frictie budget in 2023 van ca 150k. Hiermee kan de continuïteit van de integrale concern besturing worden geborgd.

Nadere onderbouwing personele vraagstukken

Inleiding

In de Kadernota 2022 is een MUIP-aanvraag opgenomen voor extra financiële middelen (deels structureel en deels incidenteel) om daarmee personele vraagstukken/capaciteitsknelpunten op te lossen.

De raad heeft hierover een motie ingediend. In de motie is gevraagd om de noodzakelijke uitbreiding van de formatie, zowel kwalitatief als kwantitatief, te onderbouwen, onder andere door:
•   Een onderzoek naar de verhouding tussen de bestaande capaciteit en de werklast.
•   Een benchmark met vergelijkbare gemeenten.
De motie is overgenomen door de portefeuillehouder met de aantekening dat een benchmark in deze korte voorbereidingsperiode en zomervakantie lastig uit te voeren is. Voorgesteld is om een vergelijking op basis van openbaar beschikbare indicatoren (BBV-kaders t.b.v. jaarrekening en begroting) van omliggende vergelijkbare gemeenten (inwoneraantal) te hanteren voor een verdiepend onderzoek. Dit is door de Raad aldus vastgesteld.

Wat hebben we gedaan
In de afgelopen maanden zijn de BBV-indicatoren uit de jaarrekeningen van drie gemeenten: Peel en Maas, Horst aan de Maas en Weert, vergeleken met die van Venray (zie bijlage).

Aan de hand van deze vergelijking is er met elke gemeente afzonderlijk een gesprek gevoerd om de ontwikkelingen die we in de cijfers terugzien te duiden. Gebleken is dat, waar gemeenten in de kern dezelfde taken uitvoeren, er diverse factoren een rol spelen die de kosten van de bedrijfsvoering van een gemeente sterk beïnvloeden en per jaarschijf een ander beeld geven.

Wat hebben we geconstateerd
Vanzelfsprekend heeft elke gemeente zijn eigen ambitie en uitdagingen op de verschillende beleidsterreinen. Ook al lijken inwoneraantallen vergelijkbaar, het blijkt in de gesprekken dat elke gemeente toch een eigen dynamiek en ontwikkeling kent. Accenten worden anders gelegd, de sociale structuur is anders van aard, de regiofunctie varieert en steeds zijn er omstandigheden of argumenten die de geconstateerde verschillen verklaren. Aspecten die richting geven aan de onderlinge verschillen worden met name bepaald door:

• Het ambitieniveau van de gemeente op specifieke beleidsterreinen;
• De mate waarin burgerparticipatie plaatsvindt (veel dorpskernen of juist een stad);
• Meer of minder samenwerkingsrelaties met partners in de regio;
• Mate waarin taken zijn uitbesteed;
• Taken die voor andere gemeenten/partners worden uitgevoerd;
• Uitdagingen die er bijvoorbeeld op het sociale domein liggen (meer of minder vraagstukken Jeugdzorg, WMO, e.d.)
• Etc. etc.

Uit het onderzoek blijkt ook dat majeure organisatie opgaven (nieuwe huisvesting, investering in nieuwe ICT-infrastructuur, besparingen op formatie) invloed hebben op de bedrijfsvoeringskosten en de formatieve verhoudingen. Bijvoorbeeld:

• Waar externe inhuur wordt afgebouwd stijgt de basisformatie, terwijl door vacatures/ziekte anderzijds toch weer inhuur gaat toenemen.
• Soms wordt voor nieuwe taken ingehuurd, terwijl een ander gemeente kiest voor formatie-uitbreiding of daar pas in een later stadium toe overgaat.
• Ook verloop/verjonging en interne mobiliteit in de formatie heeft invloed op de kwaliteit van de dienstverlening.
• Apparaatskosten en overheadkosten laten per gemeente ook ontwikkeling en verschillen zien: deze worden veroorzaakt door verschil in huisvestingsvoorzieningen (gemeentehuis, werf, sub-locatie), ICT-ontwikkelingen of organisatiestructuur.

Overall wordt geconstateerd dat t.a.v. de kwantiteit de gemeenten onderling, rekening houdend met bovenstaande verschillen, niet substantieel afwijkend zijn met de gepresenteerde gemeenten. Het ambitieniveau en de gewenste kwaliteit van dienstverlening spelen bij elke gemeente een (andere) rol en zijn mede bepalend voor de omvang van formatie/inhuurcijfers.
Kortom: De gepresenteerde cijfers bieden onvoldoende handvaten om daaruit conclusies te trekken voor een doorvertaling naar een vergelijking op formatieomvang.

Een onderzoek naar de verhouding tussen kwaliteit en werklast is lastig te maken in een fase waarin de Covid-maatregelen een wissel trekken op personeel in relatie tot werk en privé. Dit is nog volop onderwerp van onderzoek, zowel landelijk (VNG) als voor onze eigen organisatie. In 4e kwartaal 2021/1e kwartaal 2022 vindt dit onderzoek plaats. Daarom kan er in deze fase nog geen kwalitatieve betekenis aan worden gegeven.

Wat gaan we doen
Uit de gesprekken met de gemeenten is gebleken dat het onmogelijk is om kwalitatief en kwantitatief een vergelijking te maken met andere gemeenten. Elke gemeente heeft een eigen context, waardoor elke vergelijking nieuwe vragen oproept. Bovenstaande constateringen geven hier ‘kleur’ aan.

Tegelijkertijd is het van belang dat het college en de ambtelijke organisatie in de toekomst aan de gemeenteraad een wegingskader biedt, waarin de relatie tussen een adequate dienstverlening en taakinvulling enerzijds en hiervoor benodigde middelen (financiën, menskracht, ICT, e.d.) anderzijds zichtbaar wordt.

Niet het aantal fte’s is daarin maatgevend, maar de kwaliteit van de dienstverlening die we willen leveren. Daarvoor is het van belang om methodisch te programmeren, te begroten en te rapporteren. Daarbij worden de volgende aspecten inzichtelijk gemaakt:

• Welke (grote) ontwikkelingen/opgaven verwachten we op de korte en langere termijn;
• Welke (beleids)effecten willen we bereiken (meetbaar en concreet);
• Welke middelen hebben we daarvoor nodig;
• Hoe spelen we daar op in met onze personele bezetting (enerzijds flexibel: groei/krimp en anderzijds structureel door strategische personeelsplanning en arbeidsmarktbeleid).

In de gevoerde gesprekken met de gemeenten zijn mogelijkheden en ideeën gedeeld, die een handvat bieden aan een systematiek die ons hierbij kan helpen. Wij zullen deze systematiek verder uitwerken en begin volgend jaar aan de raad voorleggen.

Overzicht BBV-indicatoren